Comparte esta noticia

“El valor de QuintilesIMS es el acceso y el conocimiento sobre los datos”

Concha Almarza, directora general de QuintilesIMS-

Concha Almarza, directora general de QuintilesIMS

CARLOS ARGANDA  |    03.03.2017 - 14:06

Cuando Concha Almarza, directora general de QuintilesIMS empezó a trabajar en la compañía, en España había 42 trabajadores. Era el día del ataque a las Torres Gemelas (11 de septiembre de 2001). Hoy, casi 16 años después, la compañía tiene en España 242, evolución que da idea también de los cambios que la antigua IMS Health ha experimentado en los últimos tiempos y que, en última instancia, con la integración con Quintiles busca revolucionar los ensayos clínicos gracias al valor que aportan los datos y su aplicación a este ámbito. Lo cuenta Almarza en una entrevista con Diariofarma.

Pregunta. En los últimos años IMS se ha transformado tanto en sus actividades como en su tamaño. ¿Cómo lo valora?

Respuesta. IMS Health era una compañía especializada en enviar los datos que servían para medir el mercado, pero nos dimos cuenta de que eso era finito como negocio. Es cuando se empieza a construir toda la consultoría, en la práctica táctica pre y comercial que ayuda a la lectura e interpretación de los datos para conocer las dinámicas de cambio.

P. No solo adaptación de servicios, también ampliación, ¿verdad?

R. Así es. En abril de 2015 anunciamos la compra de una parte del negocio de Cegedim; a nivel local lo completamos al adquirir Iasisst. Buscamos a quien tuviera lazos con la administración y que, además, fuera capaz de entender el valor buscado por ella. No solo por el negocio en sí, sino por el hecho de constituir un facilitador intermedio entre industria y administración que es donde va a haber que estar.

banner-newsletter-bajo-noticia2

P. Y posteriormente llega la formación de QuintilesIMS...

R. Desde el 3 de octubre de 2016 es una realidad. Ahora ya no solo es que tengamos los datos y hayamos aprendido y enseñado a leerlos. Sino que hemos avanzado con herramientas para explotarlos de forma más sofisticada e incluso llegar al desarrollo clínico de productos, gracias a Quintiles. Esta fusión es basada en palancas que van a construir el valor siendo capaces de ofrecer más y mejores servicios, pero no reducir los costes ya que son compañías realmente complementarias.

P. ¿Algo concreto?

R. Una de las claves de los ensayos clínicos es el tiempo en el que se pueden acabar. Para intentar ajustarlo al mínimo hay que conseguir es reclutar los pacientes que necesitas en el menor tiempo posible. Esto es importante porque si comercializas antes ganas un año de comercialización, y no cualquiera, sino el último, el que tiene más ventas. Quintiles, a pesar de ser el líder, solo tenía un 15% de cuota de mercado, por lo que tenía mucho que ganar y si eres capaz de competir de una manera diferencial y ofrecer algo que los clientes compren tienes una opción ganadora.

P. ¿Y en qué consiste esa forma diferente de diseñar los estudios?

R. La posibilidad de diseñar los estudios de una manera más eficiente. La fase de diseño y presentación del estudio en todos los países en los que hay ramas del ensayo clínico se puede tener que hacer en seis, siete ocasiones. Si eres capaz de ajustar el diseño porque tienes información desde el principio, y en IMS tenemos esa información, y en vez de presentarlo siete lo haces solo tres, se acelera todo el proceso. Y si además eres capaz de acelerar el reclutamiento de los pacientes, estas reduciendo costes.

P. ¿Cómo se puede acelerar el reclutamiento con los datos de QuintilesIMS?

R. Nosotros tenemos información para identificar en qué centros están los clínicos con los pacientes que tienen el perfil que necesito para demostrar el resultado en un tratamiento de nicho. Un ejemplo. En caso de biológicos, las indicaciones muchas veces son en función de tratamientos previos similares. De este modo, si eres capaz de entender, con fuentes de información, dónde pueden estar esos pacientes, al final lo que haces es sofisticar y acelerar el reclutamiento. Ese es el objetivo como oportunidad de negocio.

P. ¿Qué otras ventajas o servicios innovadores ofrece la nueva compañía?

R. Como compañía combinada, tenemos la capacidad de gestionar la información disponible para obtener mejores resultados a través del Real World Evidence. Podemos hacer accesibles los nuevos tratamientos facilitando los acuerdos de resultados financieros o clínicos y asegurar que la inversión del coste de un fármaco se realiza solo en los pacientes en los que es realmente eficaz, incrementando la eficiencia. Y, por último, también mejorar los resultados de la práctica clínica diaria al facilitar la lectura de los datos a los médicos. Hay que poner la información junta y conectarla para que sea capaz de leerla, de modo que las decisiones se basen en la mayor evidencia. QuintilesIMS tiene las metodologías, la experiencia y el expertise para hacer la explotación de la información. Según los países también tenemos construida la relación de confianza para acceder a los datos del Real World Data para convertirlo en Real World Evidence.

P. Me ha recordado a la presentación que hizo Steve Jobs sobre el iPhone. Juntar elementos que nunca a nadie se le había ocurrido: un teléfono, un reproductor de música y acceso a internet…

R. Nuestro valor diferencial es el servicio que somos capaces de ofrecer. Hace 20 años el valor eran diferencial de IMS los datos a los que podíamos acceder. Ahora ya no importa solo el tamaño de los mercados, sino las dinámicas. Vendemos la experiencia y crecemos apalancando los servicios que somos capaces de ofrecer basándonos en la evidencia a la que podemos acceder y generar. Nuestro valor diferencial frente a otras consultoras es que, además, tenemos acceso y sabemos utilizar todos los datos disponibles en nuestros mercados.

P. ¿Todo esto que cuenta es ya una realidad o es un diseño...?

R. Si, ya se está haciendo. Ya se han comprobado las metodologías y se han presentado proyectos y se han ganado basados en estos servicios. Esto que he contado de los ensayos clínicos parece muy evidente, pero no se estaba haciendo.

P. ¿El futuro pasa por la Real World Evidence?

R. Todo el mundo habla del RWE pero nadie sabe exactamente qué significa. Nadie dirá que está en contra de utilizar todos los datos del sistema para aprender y extraer conclusiones… pero poco se avanza. Existen barreras reales y las más mencionadas son culturales, de modelo, de gobernanza. Las pequeñas iniciativas que se ven son las bases del Real World Data, pero no dan el siguiente paso, que permitiría predecir lo que ha ocurrido en función del pasado.

P. ¿Y entonces dónde está la barrera?

R. A la idea de poner en marcha un proyecto de este tipo, se ponen peros continuos para compartir datos. Para poder avanzar, hay que empezar poco a poco. Experiencias pequeñas manejables ya que es difícil poner de acuerdo a mucha gente. Una cuestión que no se puede asegurar al 100% es la confidencialidad de los datos, pero sí al 99,9%. Los pacientes admiten la utilización de sus datos si se les da esas garantías. Hay métodos y modelos para anonimizar que están certificados

P. La descentralización del sistema español lo hace más fácil o más difícil

R. Para ir probando y haciendo proyectos piloto está bien, pero la descentralización desde el punto de vista de la innovación siempre hace las cosas más difíciles porque cada uno quiere usar sus modelos y herramientas. En Italia se puso en marcha un sistema para productos innovadores con alto impacto presupuestario y, casi de forma manual, se hizo un registro de pacientes para la gestión de los acuerdos de pago por resultados.

P. ¿Entonces, gracias a la utilización de todas las posibilidades que maneja QuintilesIMS podéis proponer marcos de actuación para nuevos medicamentos…?

R. Así es. En nuestra consultoría tenemos una actuación precomercial, comercial y postcomercial. El modelo de acceso al mercado no es la carrera de 100 metros que termina con la fijación de precio, ahora es un maratón ya que hay que gestionar el valor-precio del medicamento durante toda la vida del producto.

P. ¿Cómo se están desarrollando en España estos servicios?

R. Desde el punto de vista de integración en países como el nuestro la integración es de producto y concepto ya que el cliente que trabaja con QuintilesIMS lo decide generalmente a nivel de headquarter que es quien decide a nivel global los ensayos clínicos. En España hay un equipo bastante grande de entrega de los ensayos clínicos ya que nuestro país es muy importante en ellos.

P. Entonces, ¿el foco de la compañía va hacia el ámbito de los ensayos clínicos? ¿Y los datos?

R. Los datos son el valor diferencial que tiene QuintilesIMS a la hora de presentar una propuesta para desarrollar un ensayo clínico, algo que nuestra competencia no puede dar. El crecimiento de valor de la compañía combinada viene de ahí.

P. Pasamos a hablar del mercado. ¿Qué interpretación tiene sobre lo que ha ocurrido en 2016?

R. Ha sido un año raro. El cambio de tendencia en primaria es circunstancial, de organización, es político. A la espera de un nuevo modelo para seguir conteniendo el gasto. El cuándo o cómo marcará si el cambio de tendencia dura uno o dos años. Hay muchas medidas que se pueden tomar, incluso para reducir el gasto y no el mercado, como la desfinanciación. Las medidas actuales ya no dan el resultado que dieron en su momento.

P. ¿Y en hospitales?

R. En hospitales creo que hay que hacer que sea sostenible en el tiempo. Si quitamos la hepatitis C vemos un mercado que crece un 10%, básicamente por la innovación, un círculo virtuoso. El punto fundamental es ver cómo se va a hacer posible el acceso y para eso tiene que cambiar el modelo de financiación. Hay que hablar de inversión y evaluar qué resultados obtengo y qué ahorros se generan, si se habla de gasto será imposible de soportar.

P. ¿Y qué hay que hacer?

R. La pregunta de oro es saber, de todas las soluciones disponibles, cuál es el medicamento más apropiado para cada paciente concreto con un diagnóstico y perfil específico, qué medicamento va a ser más eficiente en él. Las herramientas de evaluación económica son imprescindibles. Es la manera de impulsar el cambio de modelo. Al hablar de herramientas y metodologías y capacidades, nos referimos a cuestiones que hay que aprender y buscar que alguien te aporte ese conocimiento para la evaluación.

P. Son cambios para los que hay que ser valientes…

R. Para cambiar el modelo hay que ser valiente. Hay que priorizar buscando que el cociente beneficio-coste sea lo más eficiente posible. Buscar los pacientes donde realmente merece la pena hacer la inversión y donde el beneficio social vaya a ser mayor. Hay que ser capaz de defenderlo, de explicarlo, que hay transparencia. Pero eso implica cambiar la gobernanza.

P. ¿Están todos los mimbres para hacerlo?

R. Tenemos todas las herramientas, pero hay que utilizarlas. Es difícil empezar.

P. Pero, ¿la industria está realmente interesada en el cambio? Cuando no sabe si le va a ir bien o mal, hay incertidumbre...

R. La industria está dispuesta a dar el paso. Hay una decisión de riesgo pero confía en las capacidades de su producto. Cada vez más son conscientes de que o es así o nada. Algunos aún no lo entienden, pero la mayoría sabe que tiene que demostrar el valor.

P. La administración también habla mucho pero...

R. Es que da miedo ser el primero. Hay que ir poco a poco para que la decisión se tome en base a experiencias pequeñas que demuestren que no ha pasado nada. Para que no se convierta en arma arrojadiza política, creo que debería haber un pacto por el Real World Evidence.

P. Pasamos a la farmacia comunitaria, donde la demanda vuelve a resurgir...

R. Desde mediados de 2013 ya se empezó a ver que la demanda subía. Empezó con el mercado privado y el de autocuidado. En 2016 vemos un crecimiento idéntico en el mercado de autocuidado que en el de prescripción, lo cual es extraño dado que hablamos de un mercado regulado donde la demanda no puede surgir o resurgir y no comportarse como un mercado privado.

P. ¿Y cómo ha influido el cambio cultural en la farmacia y la búsqueda de otros ámbitos de especialización?

R. El consumidor está cada vez más preocupado en cuidarse y no solo curarse. Y por tanto, el farmacéutico tiene que dirigirse a otros segmentos ya que, además, el segmento tradicional de la farmacia ya no le da las alegrías que daba hasta 2008, por lo que, para hacer sostenible no solo un modelo sino un negocio, tiene que buscar otros segmentos. Y también la industria, que también se da cuenta de que hay una receptabilidad que antes no existía. Todo ello ha hecho crecer el autocuidado en cifras del 6%.

Comentarios

Aún no hay comentarios, sé el primero en comentar!

avatar
wpDiscuz