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Reuniones de equipo en la farmacia, ¿para qué sirven?

MARÍA GRANJO  |    06.06.2018 - 12:38

Para que el equipo de la farmacia esté cohesionado, sus miembros motivados y que remen todos en la misma dirección, es necesario llevar a cabo un buen liderazgo y el desarrollo de un plan de organización interna. Así lo explicaron los farmacéuticos titulares que Alphega Farmacia eligió para que compartieran sus experiencias con los profesionales reunidos en la 1ª Jornada Nacional de esta red de farmacias, celebrada el 31 de mayo en Madrid.

Uno de ellos fue Teresa Pulido, con oficina de farmacia en Getafe (Madrid) desde hace 16 años. Para esta experta en coaching, una pieza clave para el funcionamiento óptimo del equipo son las reuniones, que deben prepararse y desarrollarse de manera pautada. En su farmacia, organizan lo que denomina “reuniones exprés” o “de alto rendimiento”, con una duración de unos 45 minutos, y para el éxito de las mismas es necesario determinar unas reglas.

La importancia de la agenda

Así, es fundamental la confección de la agenda, que debe estar disponible con 48 horas de antelación para todos los colaboradores. Debe incorporar el listado de temas a tratar, con el tiempo a dedicar a cada uno de ellos y la persona responsable, que deberá llevar preparada la documentación relacionada. La agenda también contempla un informe de la última reunión, para realizar un seguimiento de los temas.

Otro de los aspectos capitales de las reuniones es la asignación de roles. Un trabajador debe ocuparse de controlar el tiempo dedicado a cada tema; otro, que Pulido denomina “catalizador”, debe responsabilizarse de la asignación de cada tarea; mientras que un tercero debe redactar el resumen o acta de la reunión.

Jordi Corona, propietario de la farmacia Colldeforn, en Mataró (Barcelona), diferencia entre tres tipos de reuniones: comunicativa, personal y colaborativa. El contenido de esta última consiste en el repaso de la reunión anterior, exposición de nuevas ideas, conclusiones y asignación de tareas. Este titular se detuvo en este punto para destacar la importancia de un seguimiento de las funciones atribuidas a cada miembro, que deben quedar plasmadas en un documento en el que figure la persona responsable, la descripción del trabajo a realizar, la fecha límite y la de finalización del mismo, así como el estado y observaciones.

Este documento de seguimiento de tareas permite, en opinión de Corona, que se visualice ante todos los trabajadores el nivel de compromiso con el trabajo asignado. A su parecer, muchos empleados reaccionan positivamente a esta estrategia y se sienten motivados al sentir la confianza depositada en ellos.

Reuniones para comunicar cambios o malas noticias

La reunión comunicativa es básicamente unidireccional, y sirve para trasladar al equipo alguna novedad. Es importante planificarla bien cuando la noticia a comunicar no es positiva, o cuando se trata de un cambio importante, que no suele ser bien acogido en un primer momento, por la resistencia al cambio. Aconseja que, en una primera reunión, se comunique la novedad, previendo un segundo encuentro para que los trabajadores expresen su opinión sobre la misma, de modo que hayan tenido tiempo de asumirlo. En estos casos en los que la información no va a ser del agrado del equipo, se aconseja una reunión previa con los colaboradores de confianza, para que lo hayan digerido y, en el momento del anuncio a todo el equipo, puedan ayudar a contrarrestar el impacto de la noticia.

Reuniones personales

Para Corona, las reuniones personales son las más importantes. En ellas, si el titular de farmacia quiere conseguir una mejora en el trabajo del colaborador, debe tratar con él sobre aspectos como sus actitudes, valores o creencias, pero jamás entrar en el terreno de la personalidad. Es decir, hay que evitar expresiones como “eres un irresponsable” y substituirlas por otras como “has tenido una actitud de irresponsabilidad”. “Tenemos que recordar que somos sus jefes, no sus amigos”, puntualizó Corona.

Según este titular, las reuniones periódicas son necesarias para hacer un seguimiento de los proyectos y que lleguen a buen fin. En este punto, destacó las ckeck list, que permiten conocer si se ha realizado cada una de las tareas previstas en cada categoría.

Para el buen desarrollo de las tareas encomendada, Pulido ve fundamental llevar a cabo una estrategia motivacional, que pasar por retar a las habilidades de los colaboradores, ofrecerles un feedback de sus acciones, también centrándose en el hecho, no en la persona. A su parecer, es clave escucharlos y que se sientan reconocidos, celebrar sus éxitos y hacerles partícipes, que se sientan parte de un todo que es la farmacia.

Corregir disfunciones de los equipos

Ausencia de confianza en los compañeros, evitar mostrar vulnerabilidades, ocultación de errores, búsqueda de culpables o actitud defensiva son algunas de las disfunciones que se producen en los equipos y que el titular puede intentar combatir. ¿Cómo? Verbalizando dichas vulnerabilidades, empezando por uno mismo, con el refuerzo de la seguridad de los colaboradores y potenciando la aceptación mutua. Otro de los elementos que entorpecen el correcto funcionamiento es el temor al conflicto, que lleva a una harmonía artificial. “En ocasiones, las reuniones se hacen antes, en los corrillos”, apuntaba Pulido. Para evitarlo, es necesario favorecer el debate.

La falta de compromiso es otra de las disfunciones en las que hay que trabajar, y para ello, es importante que en las reuniones se asignen las tareas y se realice un seguimiento de las mismas. Una de las herramientas para conseguirlo es la retribución variable, que, además, mejora la motivación, premia a los que más se implican, mejora la calidad de los procesos y ayuda a identificar desviaciones y a que el equipo esté alineado con los intereses de la farmacia, apuntó Corona.

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