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‘Lean 6-Sigma’ también puede aplicarse para humanizar la atención

Imagen del grupo de trabajo constituido en el Servicio de Farmacia de La Paz para mejorar la atención a pacientes externos.

FRAN ROSA  |    07.11.2018 - 13:41

Los procesos de integración hospitalaria, un fenómeno extendido en España en los últimos años, llevan implícitas algunas complicaciones. Pueden dar fe de ello en el Servicio de Farmacia del Hospital de la Paz, que pasó a prestar atención a los pacientes externos del Hospital Carlos III en 2014. Ese año, recibieron una avalancha de 2.500 pacientes (sobre los 9.000 a los que ya les prestaban atención farmacéutica), y eso les obligó a reorganizar sus recursos y sus procesos para que la calidad asistencial mermara lo menos posible. Lo hicieron aplicando la metodología Lean 6-Sigma, una herramienta complementaria al sistema de gestión de calidad ISO 9001 con el que trabajaban desde 2007, con resultados que, según Marta Moro, farmacéutica adjunta y coordinadora de Calidad del Servicio de Farmacia, han sido muy satisfactorios y que están en línea con la nueva corriente de humanización de la asistencia sanitaria.

Lo primero que hicieron fue realizar un análisis previo de la situación, diseñando un mapa de flujo de valor. En él se reflejaron todos los pasos que concurrían en el proceso de atención al paciente, de modo que los implicados pudieran observar dicho proceso de principio a fin, incluyendo el flujo de pacientes, la intervención del personal, la medicación, la participación de equipos y el flujo de información. Con este ejercicio se pudieron identificar esfuerzos duplicados y retrasos.

En total, se detectaron 22 ámbitos de mejora, que se dividieron en siete categorías: transporte, inventario, movimiento, esperas, sobreproducción, sobreprocesamiento y defectos. Seguidamente, se analizaron las causas y se diseñó un plan para la puesta en marcha de 22 acciones dirigidas a ponerles solución, estableciendo un nivel de prioridades en función de la factibilidad y la urgencia (otras cinco fueron descartadas por no ajustarse a estos requisitos). Asimismo, se estableció un cronograma de implementación y seguimiento de las mismas.

Entre las acciones descritas, destacó la implantación de un sistema automatizado de gestión de turnos, quizás la más visible para los pacientes. "Permitió", según indicaba Moro en 'Monografías de Farmacia Hospitalaria y Atención Primaria. Humanización de la Atención Farmacéutica', "que los pacientes se autocanalizaran en los seis circuitos propuestos en función de su necesidad, en lugar de en la fila única existente hasta la fecha".

Así, a partir de la instalación de este dispositivo, los pacientes podían ser llamados para ser atendidos por un farmacéutico o un auxiliar de Enfermería, según el caso, optimizando así las consultas. A su vez, el dispositivo permitía al Servicio de Farmacia obtener información objetiva sobre los tiempos de espera. De hecho, se generó un indicador que permanece implantado y que sirve para la monitorización periódica de las demoras.

Junto a esta acción, se aplicaron otras dirigidas a optimizar el rendimiento del robot de dispensación que abastecía a los seis espacios (consultas y ventanillas), incluyendo la formación del personal en su manejo; a mejorar la gestión del stock, analizando las posibles roturas; la reorganización de tareas, separando las administrativas de las que tenían que ver con la atención al paciente, así como la reorganización de espacios, entre otras.

Mejoras en los tiempos de atención

Moro cuenta que los proyectos Lean "son a corto-medio plazo". Eso explica que en el primer mes ya tuvieran 18 de las 22 acciones en marcha. El resto terminaron de hacerse efectivas en los primeros nueve meses. Del balance de estas acciones se sacaron resultados interesantes. En lo que respecta a la implantación del gestor de turnos y la reorganización del circuito de atención, el promedio mensual de tiempo de espera fue de 9,6 minutos en 2015, pese a un incremento del promedio de pacientes del 28,04% y de dispensaciones del 33,05%. En 2016, éste ya era de 7,3 minutos, aunque tras la avalancha de 2015 también se había moderado el crecimiento en el número de pacientes y dispensaciones, que de hecho registró datos negativos en 2016.

Los datos que proporcionó el gestor sirvieron además para observar el tipo de pacientes atendidos y la evolución
de la actividad a lo largo del día, clave para proceder a la reorganización de las tareas no asistenciales. Según indica Moro en las Monografías, esto "liberó tiempos del farmacéutico para poder centrar sus esfuerzos en impulsar la atención farmacéutica en las consultas, de un modo más personalizado, confidencial y favorecedor de la escucha activa". Además, se realizaron dos ampliaciones de horario de apertura a primera hora de la mañana y de la tarde, lo que impactó positivamente con una disminución en la espera de los primeros pacientes de cada turno, que presentaban mayores demoras. En los momentos del día con menor carga de actividad clínica, la labor se pudo enfocar más a las tareas de gestión.

En relación con la atención al paciente, cabe destacar, también, la actualización de la cartera de servicios del área con información de utilidad para éstos, la elaboración de folletos informativos y la creación de un blog específico para los pacientes externos del Servicio de Farmacia, a los que además se les ofreció la posibilidad de enviar consultas a través de correo electrónico.

Beneficios percibidos por los pacientes

Los beneficios de la reorganización fueron más que evidentes para los profesionales. Pero, además de eso, los impulsores del proyecto se preocuparon por saber el impacto percibido por los pacientes. A este respecto, cabe señalar que, como explica Moro, el Servicio de Farmacia de La Paz venía "recogiendo la opinión de los pacientes desde 2007" (y lo siguen haciendo), año en el que comenzaron a realizar encuestas anuales de satisfacción. Pero en este caso, esa opinión resultaba especialmente importante, ya que muchas de las acciones estaban dirigidas a mejorar la atención que se les ofrecía. Por eso, esta farmacéutica admite que comprobaron, "con alivio y satisfacción, que esa mejora del proceso de atención a nuestros pacientes desde todas sus dimensiones, había sido percibida por más de la mitad de los mismos y manifestaba resultados muy positivos". 

Además, los datos de la encuesta les permitieron abordar "un tema latente desde hacía tiempo, y que requería exceder las competencias de nuestro Servicio". Se trataba de lograr un cambio en la señalización de acceso al Servicio de Farmacia desde el hospital. "Resultaba un aspecto claramente mejorable y necesario, dada nuestra lejanía respecto a las consultas externas", aclara, y satisfecha de haberlo conseguido finalmente.

Como conclusión, Moro subraya que, hasta la aplicación de esta metodología para reorganizar sus procesos de atención a pacientes externos, éstos habían estado más orientados a las necesidades del Servicio, mientras que ahora el foco es el paciente. Lo muestra el hecho de que ofrecen una atención "más confidencial, más personalizada, con mayor atención farmacéutica, valorando más su tiempo reduciendo esperas, facilitando esa espera sentado y con un turno organizado en lugar de en una fila de pie, facilitando mayor información escrita y contrastada, proporcionando información de contacto y funcionamiento del Servicio, ampliando horarios para mayor conciliación laboral y familiar".

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Innovación en Farmacia Hospitalaria

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